Пізніше Ctrl + ↑

⌘114. Емоції

Є люди (і я, на жаль, належу до них), які не вміють відчувати.

Звучить клікбейтно і розпливчасто, тож уточню: справа зовсім не в тому, що вони взагалі нічого не відчувають — просто їхній спектр емоцій значно відрізняється від нормальної людини. І одразу прошу не плутати з умінням приховувати свої емоції.

Пікові почуття, такі як агресивність, сильне роздратування, страх — у таких людей виражаються так само як і у всіх. Але менш значні події часто не здатні викликати емоцію і залишаються «за дужками».

У звичайному житті подібний розлад заважає відчувати просте щастя, радіти дрібницям та повноцінно насолоджуватися життям. Повинно статися щось важливе, дуже сильне, щоб подія пробила цей пік і викликала належну емоцію. Сумна правда в тому, що в сформованому, дорослому віці, навчитися відчувати те, що ти не вмів 20-30 років — практично не можливо (ну або дуже складно).

Невеликий відступ: з погляду науки, емоції — психофізіологічний процес. Тобто в процесі переживання (яке може бути як внутрішнім, так і зовнішнім) будь-якої емоції «всередині» організму також відбуваються різні зміни.

У кожного емоційного процесу є три основні компоненти:

  1. Переживання — усвідомлення лише на рівні психіки.
  2. Фізіологічні процеси — у нервовій, дихальній та інших системах організму.
  3. Комплекс вираження емоцій — міміка, сміх чи плач.

Якщо зовсім по-простому (і ближче до нашої теми), то у більшості людей організм реагує на зовнішні подразники виробленням гормонів:
— Для швидкої реакції на стресову подію виробляється адреналін.
— За виконання будь-яких приємних дій (секс, смачна їжа, цікава робота) виробляється дофамін, надаючи таким подіям мотиваційну важливість на майбутнє.
— За тривале почуття впевненості та спокою відповідає серотонін, а його недолік призводить до стресу та депресії.
— Ну а при тривалому стресі виробляється кортизол, який допомагає цей стрес пережити.

Важливо відзначити, що бути повністю під керуванням одних лише гормонів — доля найпростіших організмів, які не мають нервової системи. У людей вона є, і це вона керує гормонами, а не навпаки.

Так от, у людей, які не вміють відчувати, також виробляються всі ці адреналіни та дофаміни, але досягти тригера на їхнє вироблення їм значно складніше.

У професійній діяльності, особливо на стресових позиціях, зокрема керівних, такий розлад є скоріше значним плюсом.

Керівник не може собі дозволити панікувати чи нервувати з будь-якого приводу, адже приводів таких по двадцять кожен день і витримати цю гойдалку дуже складно. Якщо твій керівник здається тобі скелею, стіною, об яку розбивається більшість проблем і складнощів, то, швидше за все, він просто не відчуває так, як ти. 90% нерозв’язних проблем не ведуть до вироблення адреналіну, але й 90% швидко і круто вирішених завдань не дають дофаміну.

Не знаю, чи можна натренувати цю навичку (і сильно не впевнений, чи це тобі потрібно), але по собі і своїм знайомим можу сказати, що найчастіше це невміння відчувати закладено ще в ранньому дитинстві.

Не хочеш пропустити подібне у своєї дитини? Витрачай на нього більше часу (так, ще більше), розповідай і пояснюй, що таке почуття і як з ними справлятися. Навряд чи він колись усвідомлено подякує тобі за це, але ти сильно знизиш ймовірність виростити емоційного інваліда.

Очевидне питання — як можна навчити когось робити те, що ти сам не вмієш? Розглядати це як просту математичну формулу. Ти теж можеш не вміти відчувати радість від якихось простих подій, але мусиш навчитися розуміти, що сталося щось, що може викликати радість, і транслювати це.

Підписатися у Telegram

 4   2 міс   Sad But True   рефлексія

⌘113. Чеклисти в будь-яких завданнях

Здавалося б, що може бути простішим, ніж поставити комусь завдання? Ось що треба зробити, ось якого результату я чекаю та ось дедлайн. Що може йти не так?

Чесно кажучи — взагалі все, що завгодно.

Як показує практика, навіть така проста та банальна штука як поділ завдання на  чеклист — далеко не для всіх очевидна.

Постановка задачі за пунктами — найзручніший і найбезпечніший (для досягнення результату) спосіб постановки.

Щоб не помилитися (і не дати помилитися виконавцю) і перевірити себе — уяви, що ти сам почав робити це завдання та розпиши поетапно: з чого ти почав, що робиш після і так далі по черзі. Усі пункти, де ти сам не знаєш, що робити, починатимуться зі слова «з’ясувати» або «розібратися».

До речі, згодом ти навіть мислити та говорити навчишся чеклістами: «зроби це, потім ось це».

Завдання, поставлене за принципом чеклиста, змушує виконавця йти пунктами, починаючи з першого.

Якщо на якомусь з етапів він не знатиме, що робити, то не піде далі влаштовувати самодіяльність — у нього буде зрозуміле та чітке питання.

Замість «я не розумію як робити завдання», що для багатьох хлопців є дуже складним визнанням — «я не розумію як робити ось цей пункт у твоїй задачі». Відчуваєш різницю?

Принцип «поділяй і владарюй» працює тут, як і в більшості інших процесів.

Підписатися у Telegram

 6   2 міс   Sad But True   менеджмент

⌘112. Найуспішніший керівник

Що найкраще характеризує успішного керівника? Ну, звичайно, успішна компанія (або команда), якою він керує. KPI успішності може бути різним — чистий прибуток, оборотні кошти, частка ринку.

Очевидно, що жодний керівник ніколи не може впливати на успішність своєї компанії самостійно. Це результат роботи його команди. Тобто успішність керівника = успішність команди.

Отже, одним із найважливіших завдань керівника задля досягнення цілей компанії (як і своїх) є розвиток команди — найм найкращих людей, онбординг, навчання, розвиток та побудова чіткої системи роботи, в якій люди витрачають час на отримання результату, а не написання звітів.

І, до речі, поганий той керівник, який є найдосвідченішим фахівцем у своїй компанії. Це означає, що його его заважає йому наймати сильніших і найдосвідченіших співробітників, він боїться навчати і розвивати людей, які можуть його перевершити (не важливо навіть у чому).

По суті, хороший керівник повинен регулярно приміряти на себе костюм піпл-партнера — людини, для якої головним завданням є зростання кожного окремого співробітника. У великих компаніях така людина часто є окремим співробітником (або навіть відділом з десятків співробітників), але це зовсім не означає, що керівнику не потрібно робити те, про що я пишу далі.

Піпл-партнер (далі писатиму ПП, бісить мене слово «піпл», написане кирилицею) перш за все повинен чітко окреслити зони відповідальності. ПП допомагає у складних ситуаціях, завжди дає зворотний зв’язок, є тренером та фасилітатором зростання — усуває перешкоди на шляху команди. Але ПП не продумує вирішення завдань співробітника, не шукає йому відповідних курсів, не підіймає настрій і не домовляється за нього з колегами.

Якщо співробітник каже «мене не розвивають» та «мене не мотивують», то варто терміново шукати проблему. Або керівник/ПП погано доніс зони відповідальності, або співробітник їх погано зрозумів чи взагалі не готовий приймати. А це може бути причиною вирішити, що нам взагалі не по дорозі.

У книзі Дейва Логана « Лідер і плем’я» є опис п’яти рівнів корпоративної культури і ти, як керівник, по-перше, маєш вміти оцінити, на якому рівні знаходиться твоя команда прямо зараз, а по-друге — постійно працювати над тим, щоб допомагати команді переходити на наступний рівень.

  1. Життя — відстій.
    За такою логікою живуть «команди» первісних племен і ОЗУ: «життя несправедливе, а значить і ми можемо поводитись нечесно». На щастя, Дейв вважає, що це лише близько 2% команд.
  1. Моє життя — відстій, а в інших — круте.
    Логіка апатії, де люди не беруть на себе відповідальність. Таких команд близько 25%.
  1. Я крутий, а ти — ні.
    Культура особистої конкуренції та самотніх вовків. Немає віри в синергію та інших людей, немає командної роботи. Це найбільша група (і досить просто її зібрати) — 49%.
  1. Ми круті, а вони — ні.
    Група керується спільною метою та цінностями, має злого зовнішнього конкурента. На жаль, «зовнішнім» він може бути вельми умовно, тобто це може бути й інша команда тієї ж компанії. Приблизно 22% тут.
  1. Життя прекрасне.
    Моя улюблена категорія, яка чудово може стати метою: замість перемоги над конкурентом — бажання зробити світ кращим. Усього 2% команд доросли до цього рівня.

Підписатися у Telegram

 8   2 міс   Sad But True   менеджмент

⌘111. Чарівна таблетка

У чому твій секрет? Як ти зміг так багато заробляти? Чому в тебе така класна посада? Як тобі вдалося налаштувати роботу команди? Як ти схуд? Як ти підкачався? У чому секрет успішності конкурента? Як ти вивчив англійську мову? Як знайти ідеального співробітника?

Людині властиво насамперед шукати найпростішу відповідь на будь-яке запитання. «Не потрібно всіх цих нудних деталей, просто скажіть коротко: що зробити, щоб отримати бажане?»

Це пов’язано як із тим, що людина за своєю природою — істота лінива, так і з тим, що людський мозок постійно працює в режимі оптимізації енергії. Якщо є короткий шлях розв’язання проблеми, навіщо йти довгим? Якщо можна не напружуючись дивитися відео, то навіщо читати текст?

А відповідь на всі питання з першого абзацу (і мільйон інших аналогічних питань) — це найголовніший секрет, та сама чарівна пігулка NZT з фільму «Limitless». І секрет цей у тому, що жодної чарівної пігулки немає. Ні, ніколи не було і ніколи не буде.

За будь-яким досягненням стоять дні, місяці, роки і навіть десятиліття завзятої, цілеспрямованої праці.

Щоб схуднути, потрібно правильно харчуватися та займатися спортом не один день. Щоб вивчити англійську мову, недостатньо лише дивитися серіали з субтитрами. Щоб перемогти конкурента, недостатньо просто придумати кльовий слоган.

Звичайно, чарівною таблеткою можна назвати волю чи цілеспрямованість, але це інструменти, а не результат досягнення. І, до речі, інструменти доступні кожному без винятку.

Бажання досягти результату, об’єктивне (і вимірюване) розуміння результату, вміння декомпозувати ціль на підзавдання, відсортовані за порядком та пріоритетом, тверді та регулярні виконання дій для досягнення результату (а в робочих процесах — ще й синергія роботи великої команди фахівців) — ось формула чарівної таблетки.

Готовий її з’їсти? Тоді відкривай гугл-таблицю та розписуй свою мету та завдання для її досягнення. А потім починай працювати.

Підписатися у Telegram

 8   2 міс   Sad But True   рефлексія

⌘110. Як звільнити людину?

Здається, що це найскладніше у роботі керівника, особливо з високим рівнем емпатії. Попрощатися з кимось, хто може бути дуже гарною людиною. З ким товаришує команда. Хтось ще вчора казав тобі, який ти крутий керівник. Хто душа компанії на кожному корпоративі та просто відмінний колега.

Почну з того, що дуже важливо розділяти робоче та особисте. Я вже писав про те, що вважаю за правильне товаришувати з колегами, але це ні в якому разі не означає, що можуть бути улюбленці і у когось є преференції.

Глобально, звільнити людину можна з двох причин:

  1. Він погано виконує свою роботу (і знає про це).
  2. Він заважає добре виконувати роботу колегам (і знає про це).

Щоб звільнення пройшло обопільно зрозуміло і прийнято всіма сторонами як звичайне ділове спілкування, а не зрада в стилі «ох і мудак у мене там був шеф, а я думав ми друзі», потрібно оперувати даними та числами.

Тобто оцифровувати роботу кожного співробітника у вигляді зрозумілих KPI, які ви домовилися «як виконувати». Показавши ці KPI можна сказати співробітнику: дивись, Х часу поспіль ти не виконуєш цей показник.

Важливий відступ: не можна просто зайти в один день і сказати «ти не виконуєш завдання, прощавай». Так можна робити лише в екстрених випадках повного саботажу. Тримай руку на пульсі та з’ясуй, чому співробітник не виконує KPI. Якщо адекватної причини немає (багато завдань, хворів і таке інше), то висновок очевидний.

Я використовую так званий «випробувальний термін». Це означає, що я проводжу зустріч зі співробітником, розбираю причини невиконання KPI та питаю — чи готовий він взагалі їх виконувати.

Якщо відповідь ствердна, то я поміщаю співробітника в «зону особливої ​​уваги». Спостерігаю його завдання, час приходу на роботу, спілкування з колегами, і, природно, за процесом виконання KPI. Такий випробувальний термін може тривати 1-2 місяці і, за його підсумками, я або приймаю рішення про звільнення, або звільню співробітника з зони особливої ​​уваги.

Але випробувальний термін — не панацея, завжди тримай у думці приказку: «наймай повільно — звільняй швидко». Пам’ятай, що слабкий співробітник заважає працювати всій команді. В оточенні таких людей А-гравці почуваються погано і, швидше за все, самі вирішать піти ще до того, як повільний та ввічливий керівник здогадається звільнити слабких співробітників.

І ще один важливий відступ: не все і не завжди вирішує наявність KPI. З токсичними співробітниками потрібно прощатися одразу і без роздумів.

Кожне звільнення — індивідуальне, але дуже важливо проводити його відкрито та чесно.

Невиконання KPI найчастіше говорить про те, що ця робота не підходить співробітнику і ти робиш для людини краще, звільняючи її від гнітючих обов’язків. Хтось сміливіший сам би звільнився, а менш впевненим у своїх рішеннях хлопцям може стати в нагоді і така допомога.

З токсичними та ж історія — дуже часто токсичність в одному середовищі (команді) зовсім не проявляється в іншому, адже будь-яка токсичність це так чи інакше реакція на навколишнє середовище. А значить, розлучення з такою людиною — знову допомога не тільки твоїй команді, а й їй.

А закінчу цю непросту тему цитатою від хлопців із сервісу «Профі»:
— Можна я залишу співробітника, тому що він хороша людина?
— Тільки якщо ми взяли його на посаду «хороша людина».

Підписатися у Telegram

 15   2 міс   Sad But True   менеджмент
Раніше Ctrl + ↓