⌘143. Blue Ocean Strategy

Швидше за все ти знаєш, що термін «червоний океан» (він же «кривавий океан») — сукупна назва всіх існуючих сьогодні галузей. Тобто це ринковий простір, де компанії намагаються перевершити своїх конкурентів та захопити велику частку існуючого ринку.

У кривавому океані чудово живуть кити та акули, але молодій рибці вирости там і не бути з’їденою за лічені місяці — вкрай складно.

Щоб створити противагу і описати «все інше, крім усього існуючого», був придуманий блакитний океан.

Це зона, де немає конкурентів. А немає їх, так як і самого ринкового простору ще немає — його поки що ніхто не вигадав, а значить ніхто не зайняв і не конкурує там.

У більш звичних нам масштабах це не обов’язково має бути прямо новий індустріальний сектор, це може бути незвичайно запакована послуга або продукт, який раніше ніхто не здогадався продавати саме так і тим покупцям.

Є два цікаві фреймворки, які можуть допомогти дослідити і зайняти цей чарівний блакитний океан.

Перший: три tiers of noncustomers.

Його ідея полягає в тому, щоб шукати клієнтів у трьох площинах навколо своєї індустрії:

  1. Soon-to-be: клієнти, які вже періодично роблять покупки з нашої галузі, але роблять це лише за потребою та подумки не є клієнтами галузі.
  2. Refusing: люди, які відмовляються використовувати пропозиції галузі. Вони вже намагалися купувати, але їм не сподобалося.
  3. Unexplored: взагалі ніколи не розглядали пропозиції галузі.

Як кейс розповім історію американського виробника цукерок Surgafina.

Замість конкуренції на ринку магазинів солодощів для дітей, Surgafina вирішили навпаки повністю піти в нішу «цукерки для дорослих», тобто піти у площину refusing.

На додаток, вони пішли ще й у unexplored, висунувши гіпотезу, що солодощі не розглядаються як подарунок близькому на серйозне свято. Вони запустили рекламну кампанію «шоколадні цукерки можуть бути найдорожчим подарунком».

Таким чином вони створили нову нішу «преміум-цукерок» і кілька років тому річний оборот Surgafina у США склав понад $50M.

Другий фреймворк: four actions framework.

Його суть у тому, щоб подивитися на свій бізнес інакше та збільшити цінність свого продукту, знижуючи кости. Погодься, що в стандартній моделі координат це виглядає нереалістичним — або ти ростиш дохід (і, звичайно, кости), або прибуток.

Фреймворк складається з чотирьох питань:

  1. Які складові процесу/продукту, які вважають природними, можна усунути?
  2. Які складові можна скоротити значно нижче за стандарти галузі?
  3. Які фактори варто підняти значно вище за стандарти?
  4. Яких складових нема, але їх можна створити?

Відповіді дозволять кинути виклик стратегічній логіці та бізнес-моделі галузі, щоб дійти кроків, які усунуть компроміс між диференціацією та низькою вартістю.

Кейс для такого фреймворку буде від австралійської компанії — виробника вина Yellow Tail, заснованої у 2001 році. Новій компанії виходити на такий консервативний ринок неймовірно складно, тому вони вирішили створити «вино для тих, хто не любить вино».

Вони повністю відмовилися від преміальних матеріалів щодо оформлення пляшок. Виключили «винний жаргон» з опису та всіх промо-матеріалів, перейшовши на простий текст. Видалили танін та кислотний смак (який, згідно з опитуваннями, не люблять 85% жителів США). І, нарешті, не стали вкладатися в дорогу та масштабну рекламу — лише локальне просування у місцевих магазинах та дегустації.

Усунувши витрати, вони отримали можливість продавати своє вино за досить низькою ціною, при цьому отримавши власну фішку.

Підсумок — 1 мільйон проданих пляшок у перший рік роботи замість запланованих 25 000, а дохід компанії зріс із 5.7M USD у 2001 до 359M USD у 2021.

Загалом немає межі досконалості і далеко не завжди потрібно робити бізнес за правилами «все так роблять уже багато років». Ризикуй, тестуй та імпровізуй — можливо тебе теж чекає твій блакитний океан.

Підписатися у Telegram

Надіслати
 3   21 д   Sad But True   менеджмент